作者 | 胡利豐 李銳
諸葛亮，字孔明，號臥龍，是三國時期蜀漢丞相，中國古代傑出的政治家、軍事家、發明家、文學家，是中國家喻戶曉的忠臣與智者的代表人物。
諸葛亮從『創業期』利用自己的智謀幫助劉備一步一步兌現隆中對，建立蜀漢政權，三分天下，到最後卻五次北伐未果，積勞成疾，病逝於五丈原，享年僅54歲。
為何『多智而近妖』的諸葛先生沒能完成復興漢室的願景，蜀漢政權也在他死後僅29年就快速走向了滅亡呢？
這和諸葛亮事必躬親的領導風格不無關系。
事必躬親的諸葛亮
關於諸葛亮作為領導者的功與過，史家和網絡中已有諸多論調，觀點不盡相同，而無論是哪家觀點，是褒是貶，各家都認為事必躬親是諸葛亮領導風格的一大特征。
在筆者看來，事必躬親是諸葛亮領導風格最為核心的特征，其他特征如對人才要求嚴苛、人才培養意識不足等都與事必躬親有很大的關聯性。
諸葛亮在世時，就有蜀國丞相主簿楊顒勸諫諸葛亮不要過度事必躬親。
楊顒認為：『為治有體，上下不可相侵。
請為明公以作家譬之：今有人，使奴之耕稼，婢典炊爨，雞主司晨，犬主吠盜，牛負重載，馬涉遠路，私業無曠，所求皆足，雍容高枕，飲食而已。
忽一旦盡欲以身親其役，不復付任，勞其體力，為此碎務，形疲神困，終無一成。
豈其智之不如奴婢雞狗哉？
失為家主之法也』
楊顒以治家類比治國，如果家主想要盡力親自去做奴婢、牲畜的事情，不再把事情交給別人去做，為這些瑣碎事務耗費自己的體力，反而讓自己身體疲勞，精神困倦，最終沒有一件事情會成功。
難道他的智力不如奴婢和牲畜嗎？
當然不是，而是因為這違背了作為一家之主的原則。
而諸葛亮以『托孤之重』、『惟恐他人不似我盡心』為由婉言謝絕。
《晉書》有記載，蜀魏在五丈原兩軍對峙時，『亮遣使者至懿軍，懿問其寢食及事之煩簡，不問戎事。
使者對曰：‘諸葛公夙興夜寐，罰二十已上，皆親覽焉；所啖食不至數升。
’懿告人曰：‘諸葛孔明食少事煩，其能久乎！’』可見，諸葛亮一直到快要逝世，都仍然保持著事必躬親的領導風格，而這種領導風格也對諸葛亮的身體健康造成了巨大影響。
更要命的是，事必躬親本身又極不利於人才的培養，下屬不能得到有效鍛煉，潛力不能得到有效發掘，反過來又進一步加強了諸葛亮的事必躬親，形成了惡性循環。
事實上，諸葛亮本人是高度重視人才的選拔和任用的，他明確指出『治國之道，務在舉賢』。
而諸葛亮之所以感覺『無人可用』而必須事必躬親，與他在人才任用時的嚴苛標準有一定的關系。
在人才任用方面求全責備，使得人才喇叭口狹窄，可用之人不足，一些能力出眾但德行不夠完美的優秀人才不能得到重用，導致人才的埋沒與浪費。
也就是說，『無人可用』並不一定是真的沒有合適的人才，而是過於狹窄的人才喇叭口把合適的人才拒之門外。
正所謂『水至清則無魚、人至察則無徒』，對人才的要求過於嚴苛，就難以找到合適的人才。
比如，特立獨行，桀驁不馴的魏延是蜀國後期最具主將素質的將領，但諸葛亮卻認為他擇君而降的做法不忠不義，遲早還要造反，一直對他限制使用。
而同期的曹魏政權則數次發佈招賢令，只要有一技之長，德行有虧也能有發揮專長的平臺。
諸葛亮對人才德行的過高要求導致蜀國大臣和諸葛亮的繼任者《費禕、蔣琬、董允等人》大多德行有餘、才能不足。
若是在太平盛世，或許這些官員可讓政權平穩運行甚至繁榮發展，但放在三國那樣的亂世，則顯得力不從心了。
蜀國從前期的『五虎上將』到後期的『蜀中無大將，廖化作先鋒』，固然與蜀國人口、教育等宏觀因素有關，但絕不能說與諸葛亮事必躬親的領導風格和對人才的求全責備毫無關系。
總結來說，事必躬親的領導風格一方面使得領導者本人事務非常繁忙，既占用了大量領導者本應投入思考組織戰略方向和部署規劃的時間精力，又不利於領導者本人的身體健康。
另一方面，由於大量事務都需要經過領導決斷，後備人才得不到充分的培養鍛煉，養成遵命行事、不求有功、但求無過的行事風格，且一些能力出眾但德行有虧的人才無法得到重用。
一旦諸葛亮因故不能再繼續親自決策，整個組織就會陷入混亂《歷史確實如此》。
這樣看來，諸葛亮死後僅29年蜀漢政權就快速走向滅亡並非偶然。
造鐘而非報時
如果用美國管理學大師吉姆·柯林斯的話來說，諸葛亮組建起了一個優秀的組織《蜀漢政權》，卻不能讓這個組織持續保持優秀《蜀漢政權僅維持42年》，從而實現卓越《一統天下》。
那諸葛亮到底要怎麼做才能成功復興漢室、一統天下呢？
管理者到底要怎麼做才能打造持續優秀的卓越組織呢？
吉姆·柯林斯的研究成果可以給我們一些啟示。
吉姆·柯林斯在其著作《基業長青》就曾指出，『高瞻遠矚公司的創辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。
他們主要致力於建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不隻是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命周期的成長曲線；他們並非致力於取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而是采取建築大師的方法，致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質』
基業長青的組織需要『造鐘匠』而非『報時人』。
誠然，沒有一個領導人是絕對的『報時人』或『造鐘匠』，但這樣的區分很有意義。
『報時人』更依靠於個人超凡的能力，他可以憑借一己之力帶領組織走上巔峰，組織成員隻需聽從指揮，按他所報的時間行事便可；而『造鐘匠』則專註於打造組織能力，打造一個可以自動報時的時鐘，從而保證在他離開之後，組織仍然能夠保持卓越，實現基業長青。
報時人的問題在於，由於個人的時間精力總是有限的，且人總會衰老、死亡，當卓越的報時人離去時，組織中很難再找到一個如他這般卓越的報時人了，於是組織便無可避免的衰落下去。
顯然，諸葛亮是一個千年難得一見、非常卓越的『報時人』，甚至可以說是『報時人』中天花板級別的存在。
他按照隆中對的構想，輔佐前期弱小的劉備勢力一步步強大起來，最終三分天下實現當初的構想，展現了他超凡的報時能力。
但由於他事必躬親、缺少造鐘思維，也導致蜀漢政權的組織能力無法得到有效鍛煉，後備人才青黃不接。
於是，諸葛亮死後，在失去了他這樣一個卓越的『報時人『之後，蜀漢政權也快速衰落並走向滅亡了。
做先人後事的造鐘匠
在德銳咨詢多年的管理咨詢實踐中，我們見過不少優秀的『報時人』。
他們憑借優秀的個人能力帶領企業發展壯大，而隨著組織規模不斷擴大，他們卻沒能成功『造鐘』。
在公司日益壯大、事務日益繁雜的發展過程中，這些優秀的『報時人』仍然希望自己能夠盡可能參與公司的大小會議，對公司的大小事務盡在掌握。
於是，大量的時間精力被耗費在了細枝末節的決策事項中，而公司的擴張似乎也因為他們有限的精力而陷入瓶頸。
隻有從打造長期組織能力《即造鐘》而不是依賴出色的個人能力獲得短期發展《即報時》的角度出發思考企業未來的發展，才能打造持續優秀的卓越組織。
而造鐘首先要做到先人後事，吉姆·柯林斯認為：『堅持以人為本即建造時鐘，堅持以事為先是報時』。
源源不斷的選擇、培養出優秀的人才，建立持續穩定的人才供應鏈是造鐘的第一步。
『1個天才與1000個助手『的報時模式或許在短期來看效率更高，但卻註定無法持續。
雖然諸葛亮『鞠躬盡瘁，死而後已』的精神令人動容，但請諸位牢記，卓越組織的領導者一定不是事必躬親的『報時人』，而是先人後事的『造鐘匠』。